在过渡到Scrum组织时，管理阶层最常犯的错误是以为自己的工作不会改变。大家都希望获得Scrum带来的所有好处，像是更快速提升品质、用更少时间交付更多价值等，却没想到自己的行为也必须改变。（本文摘自《SCRUM敏捷实战手册》一书，作者为Scrum公司（Scrum Inc.）执行长，Scrum公司是Scrum专属咨询培训机构。）

里卡多餐厅摆脱所有管理职位的同时，不是只有员工的行为需要改变，里卡多自己也必须改变。他不能再事事干预，要做到这一点可不容易。

“我就是坐不住，很喜欢解决问题。”有一次他坐在餐厅里的红色椅子上说：“只要有人提出问题，我就想解决。”现在却不得不克制这种行为。他说他现在不做决策，而是帮助大家做出更好的决策，并且鼓励员工自己做决定。

他的员工原本很习惯餐饮业这种阶级分明的制度，如今面对新制度总是很难适应，还是会一直等著产品负责人或Scrum大师告诉他们要怎么做。

“我们其实，”又有一次他站在餐厅的Scrum板子前这么说，洗碗机的声音偶尔会盖过他的声音：“只是跟团队成员说，每一个人都必须自己做决定。”

光是把决策权下放给团队成员就产生很好的效果：现在，餐厅员工回应顾客问题的速度比过去提高七成，做决策和解决问题的速度也加快三倍。然而，要做到这一点，管理阶层必须先退后一步，把自己的角色从“管理”转变为“领导”。

采用敏捷管理的企业，比一般的公司更需要强化领导的角色。在传统组织结构的公司里，上层的命令要传达到基层都要花很长一段时间，而且每过一个阶层，命令就会被重新读解一次，结果到最后做出来的东西根本没人需要。先前提到的Adobe公司就是这样，命令一层层传递下来，最后变成四不像。其实，从某方面来说，垂直传递信息的延宕陋习说不定还是组织的一种防御机制呢！在错误命令产生错误的结果之前拖延一下，好有个缓冲。当然，不好的结果也不会因此而消失，只是在它变成现实之前搞不好有机会修正；虽然机会不大，但总是有可能发生。

雅各接任实验室执行长不久后，就跟我说他发现一个恐怖的事实：他的决策要是出现错误，马上就会带来痛苦的结果，两者之间的缓冲距离是零。随便做决定，就会让组织跛足难行。但我跟他说这样的结果太好了，因为在每段冲刺中，一旦做出错误决策，将马上获得回馈。而使用Scrum的好处，就是可以随时改变主意！

图／仅为情境配图。取自pexels

领导者最重要的任务是领导

领导者要拿出让人相信的愿景，指点令人信服的方向，找到通往新国度的道路，而这一切美好的梦想都要传达给组织或团队成员。领导者要能提振士气，不管是要改变世界、采用新方法做出更好的产品攻占市场，或者只是让理念更快速散播出去，都必须先让组织或团队成员对自己正在做的事感到兴奋。

但是对于客户想要的美丽愿景，各位也不要爱得过分、陷得太深。愿景其实就跟其他决策或工作一样，我们犯错的时候比不犯错的时候多。当一项创新失败时，我们常常认为是一开始的设定错误，而团队又无法实时修正所造成。因为其实我们都知道，起初的设定可能有三分之二的机会就已经出错了。所以，你那一套让人振奋的愿景，非常有可能出错了。

领导者要创造一个鼓励创意、冒险和迅速行动的环境。最重要的是，还要有一套缜密的回馈循环，让你知道愿景、产品、服务或理念是否真的可行。我认识一家电脑游戏公司，长期以来持续严格执行回馈循环。这家公司市值高达数十亿美元，拥有2000名员工。我敢跟各位打赌，不管你是不是电玩迷，都一定玩过他们家的游戏。如果公司里有人想到新的游戏点子，他们会放进某支团队的待办清单，排定为优先任务。一个月内，这家公司就会做出一套基本款的游戏直接投入市场，再根据市场反应评估未来有多少成长潜力，要不要投入更多时间扩充功能，或是直接砍掉这项案子。直接砍掉案子代表他们发现愿景是错的，决定不应该再继续投入，而这项决定其实也是相当有价值。

领导者要设置一些激励措施，不过这种激励方式常常跟组织结构图的运作刚好相反。传统组织的奖励鼓励部门主义和个人利益，但领导者要做的刚好相反，必须奖励想要的行为，但不要容忍不想要的行为。所以你必须先找到一套自己赞同、鼓励、想要实现的价值观。

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